CUANDO HACER MANTENIMIENTO PREVENTIVO ES MAL NEGOCIO…

| 9 agosto 2017 | Respuesta

Escrito por: Juan Carlos Duarte Holguin

“El problema es que no sabes cuál es tu meta… y, a propósito, hay sólo una meta, no importa cuál sea la compañía…

Cuál es la meta de tu Departamento de Mantenimiento? – Pregunta Jonah.

La meta es prevenir fallas y tener los equipos tan disponibles como podamos para que los amigos de operaciones puedan cumplir con su meta de producción – responde Alex.

Mal – dice Jonah. Esa no es. Cuál es la verdadera meta?

Productividad? – sugiere.

Alex, no puedes comprender el significado de productividad, a no ser que sepas cuál es la meta.

Luego de unas cervezas y un buen rato de reflexión Alex Rogo alcanza la iluminación: Dinero! Pues por supuesto. La meta es ganar mucho dinero. Y si la meta es ganar dinero, entonces una acción que nos mueve hacia ganar dinero es productiva; y las acciones que nos alejan de ganar dinero son improductivas”.

Con la anterior conversación, adaptación del libro La Meta de Eliyahu Goldratt, busco cuestionar a mis estimados amigos y colegas sobre si todas las actividades, recursos y esfuerzos del Departamento de Mantenimiento (y dicho sea de paso de los departamentos de Ingeniería, Proyectos, Operaciones, Compras, etc.) son productivos y contribuyen con la meta de la empresa de ganar dinero (eso sí, de manera responsable y sostenible).

La meta del Departamento de Mantenimiento debe ser, sin lugar a dudas, ayudar a la empresa a ganar dinero. Y quizás una de las actividades donde Mantenimiento más contribuye a ganar dinero es durante el diseño y optimización de los planes de mantenimiento de los equipos de la compañía. Invertimos mucho tiempo y recursos valiosos en la ejecución de estudios de RCM, PMO y RBI, muchas veces enfocando esfuerzos en equipos que no tienen la mayor importancia para el negocio, y sin embargo estos estudios generalmente sólo consideran criterios técnicos, como la selección de tareas a partir del tipo de falla, el patrón de falla y la accesibilidad del equipo, pero muy pocas veces hacemos los números y realizamos los análisis costo-beneficio requeridos para asegurar que cada tarea de mantenimiento sea rentable y agregue valor a la empresa.

Y esto no es un tema menor; la experiencia en la ejecución de estudios de RCM y diversas publicaciones (Steve Turner, 2002) muestran que en promedio cerca del 80% de los modos de falla resultan con una política de no hacer Mantenimiento Preventivo, es decir, se encuentra que no existen tareas proactivas de mantenimiento que sean rentables para la mayoría de los modos de falla. Esta cifra variar en algunos equipos que pueden tener hasta un 50%. Lo anterior se debe principalmente a que el objetivo de un buen diseño de equipos es asegurar altos niveles de confiabilidad, mantenibilidad y operabilidad, lo cual significa eliminar la alta probabilidad y la alta consecuencia de las fallas.

Desglose aproximado de los resultados de los modos de falla de equipos (Turner, 2002)

Con el fin de asegurar que nuestros esfuerzos de definición y optimización de planes de mantenimiento contribuyan efectivamente a la meta de la empresa, debemos tener en cuenta las siguientes recomendaciones:

1.    Priorizar los esfuerzos de análisis en aquellos equipos verdaderamente críticos para el negocio, aplicando la regla del doble Pareto, es decir, al 4% de los equipos de la compañía (tip de Bill Keeter). Pero más importante aún, a aquellos equipos con mayor potencial de mejora respecto a disponibilidad, eficiencia, seguridad y costos.

2.    Asegurar que la estrategia de mantenimiento, como parte del PEGA, establezca la aplicación de criterios claros para optimizar los planes de mantenimiento, de manera que promueva la evaluación integral de desempeño, costos y riesgos.

3.    Buscar un proceso que limite el análisis a aquellos 20% de los modos de falla que pueden ser prevenidos rentablemente con una tarea de mantenimiento. El PMO es una alternativa muy recomendable.

4.    Evaluar la criticidad de los modos de falla para no perder tiempo evaluando la gran mayoría de modos de falla de baja criticidad.

5.    Ajustar los intervalos de Mantenimiento Basado en Condición (CBM) teniendo en cuenta la criticidad de los modos de falla y su probabilidad de detección: los modos de falla más críticos deberían ser inspeccionados con mayor frecuencia.

Finalmente, debemos asegurar que nuestros técnicos y operadores cuenten con las competencias requeridas, los procedimientos e instrucciones para ejecutar el trabajo y la disciplina para seguir las mejores prácticas de reparación de mantenimiento, tales como balanceo dinámico de equipos rotativos, alineación láser de acoples, lubricación de rodamientos y tensionamiento de correas.

 

Fuente: https://www.linkedin.com/pulse/el-problema-es-que-sabes-cu%C3%A1l-tu-meta-juan-carlos-duarte-holguin?trk=v-feed&lipi=urn%3Ali%3Apage%3Ad_flagship3_feed%3BXNMiw1JmYoRbuMhJj%2BWGeA%3D%3D

Categoría: Articulo técnico

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